Дипломная работа на тему: Необходимость и сущность процесса управления персоналом. Система управления персоналом предприятия

Введение

Управление людьми представляет собой необходимый компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Комбинация ресурсов определяется в каждом отдельном случае стоящими перед организацией целями - промышленная, военная, учебная, научно-исследовательская и другие. Однако управление персоналом - это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора. Во-первых, люди, благодаря интеллекту, реагируют на внешнее воздействие не механически, а эмоционально, осмысленно. Во-вторых, они способны к постоянному развитию, к совершенствованию своих профессиональных навыков на протяжении всей трудовой деятельности. В-четвертых, люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями, и удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием эффективной работы. Человек уникален, поэтому управление людьми предполагает использование разнообразных методов и приемов. Специфика управленческой деятельности

Оглавление

- Необходимость и сущность процесса управления персоналом

- Система управления персоналом предприятия

- Этапы развития концепции управления персоналом

- Принципы управления персоналом

- Цели и задачи управления персоналом

- Функции управления персоналом

- Технология управления

- Содержание кадровой политики предприятия

- Задачи кадровой политики

- Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

- Кадровая политика в условиях нововведений

- Анализ используемых трудовых ресурсов ООО КВИН-СТРОЙ и выявление проблем управления персоналом

- Характеристика предприятия и направления его деятельности

- Анализ организационной структуры предприятия

- Анализ структуры персонала

- Анализ системы мотивации

- Анализ существующей системы оплаты труда

- Предпочтительные компоненты материального поощрения

- Социальные трансферты и льготы, которые сотрудники хотели бы видеть в компании

- Анализ текучести кадров

- Анализ укомплектованности штатов

- Анализ уровня компетенции сотрудников глазами руководителей подразделений и высшего руководства

- Анализ психологической атмосферы в коллективе

- Пути совершенствования управления персоналом ООО КВИН-СТРОЙ

- Совершенствование организационной структуры

- Совершенствование системы мотивации

- Совершенствование системы планирования потребности в персонале, порядка поиска, отбора, адаптации и увольнения персонала

- Принятие решения о поиске работника

- Прием на работу. Вхождение работника в организацию

- Работник на стадии увольнения

- Заключение 103

- Литература 114

Заключение

Анализ, проведенный в рамках данной дипломной работы, подтвердил высокую актуальность выбранной темы и важность проблематики совершенствования системы управления персоналом в современных условиях хозяйствования. Несмотря на накопленный опыт работы в условиях рыночных отношений, состояние подсистемы "Управление персоналом" на многих предприятиях продолжает оставаться неудовлетворительным. С одной стороны, важность подсистемы недостаточно оценивается руководством предприятия, в результате чего никаких специальных мероприятий по формированию команды, внутренней культуры и иных важнейших аспектов управления персоналом не проводится. К тому же зачастую используется устаревшая система мотивации (постоянный оклад), не стимулирующая работников к повышению производительности труда и качеству работы.

В рамках данной дипломной работы была произведена попытка одновременного воздействия, как на руководство компании, так и на рядовых исполнителей. Это позволило обеспечить высокий отклик и полную поддержку предлагаемых мероприятий на всех уровнях иерархии. Часть мероприятий, изложенных в проектной части, уже внедрена в практику деятельности предприятия ООО "КВИН-СТРОЙ". Была утверждена предлагаемая организационная структура, что позволило разгрузить Генерального директора от решения второстепенных вопросов и дать ему возможность сконцентрироваться на ключевых проблемах предприятия. Был утвержден пакет Положений о подразделениях производственного блока (Службы Главного инженера), что позволило эффективно разделить обязанности между отделами, заметно снизив число конфликтов в вопросах исполнения тех или иных функций. В настоящее время активно идет процесс разработки Положений о других подразделениях предприятия и обсуждение предлагаемой системы мотивации.

Управление персоналом - это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора. Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии со стратегическими задачами организации.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать. Именно соблюдение принципов позволяет более полно использовать трудовые ресурсы предприятия, обеспечивает целенаправленную работу коллектива, выполнение установленных задач, достижение планируемых ресурсов.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.

Целевые задачи кадровой политики - увольнять работников или сохранять; подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия; набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования; вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных и т.п.

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы.

Все существующие проблемы в подсистеме управления персоналом в ООО "КВИН-СТРОЙ", для удобства их решения сгруппируем в четыре укрупненные группы (проблема текучести исключена из рассмотрения, поскольку текучесть кадров порождается совокупным воздействием иных обозначенных проблем, и не является самостоятельно функционирующей в отрыве от других):

Несовершенство организационной структуры, отсутствие формализации обязанностей и порядка взаимодействия

- отсутствие прописанных функциональных обязанностей;

- несовершенная система взаимодействия между подразделениями;

- отсутствие разграничения должностных обязанностей.

- Несовершенство системы планирования потребности в персонале, порядка отбора и увольнения персонала

- недоукомплектованность штатов;

- недостаток квалифицированных кадров;

- отсутствие преемственности при увольнении сотрудников;

- высокий уровень текучести.

- Отсутствие системы мотивации

- низкий уровень заработной платы рабочих;

- несовершенная система оплаты труда;

- несоответствие объема работ и выплачиваемой заработной платы.

- Отсутствие корпоративного духа

- отсутствие "чувства локтя";

- безынициативность и отрицательный психологический настрой;

- отсутствие стремления работать в единой команде;

- отсутствие корпоративной культуры;

- неуверенность в завтрашнем дне;

- отсутствие сплоченности коллектива.

В дальнейшем персонал компании (без учета рабочих строек), был поделен на три группы, следующим образом:

- персонал офиса (специалисты и прочие работники);

- менеджеры среднего звена (руководители подразделений);

- высшее руководство.

- К высшему руководству по критерию частоты/ уровня контактов с Генеральным директором и способности оказывать влияние на принимаемые решения были отнесены:

- Главный инженер;

- Директор по экономике и финансам;

- Директор по инвестиционной деятельности и корпоративному развитию.

- Среднесписочная численность в отчетном периоде составила 31 человек. По сравнению с базисным периодом численность всего персонала выросла на 4 человека, что составило 14,8%. При этом рост численности наблюдался как за счет руководящих кадров, так и за счет специалистов (офисный персонал).

- Увеличение численности руководящих кадров произошло за счет изменения организационной структуры компании - создания службы, управляющей инвестиционной деятельностью и корпоративным развитием компании, что явилось положительным фактом в развитии ООО "КВИНСТРОЙ".

- Увеличение численности на 20% офисного персонала можно считать положительным явлением (дополнительно привлечено 2 сотрудника в бухгалтерию и сотрудник в планово-экономический отдел), т. к. это позволило распределить нагрузку между сотрудниками и снизить напряженность в коллективе.

- Компания является достаточно "молодой", т.е. молодежь составляет 39% от общего числа персонала и 61% - люди среднего возраста. Средний возраст сотрудников кампании 35 лет.

- За рассматриваемый период произошло увеличение доли сотрудников среднего возраста, что является положительным явлением, и свидетельствует об увеличении числа высококвалифицированных, опытных сотрудников.

- Все высшее руководство и руководители подразделений имеют высшее образование (обязательное требование).

- Увеличение числа сотрудников, имеющих высшее образование на 33,3% произошло за счет прихода в компанию специалистов с высшим образованием, что свидетельствует о росте профессионализма в компании.

- За рассматриваемый период, шкала окладов сотрудников компании (установленных в долларовом эквиваленте) оставалась неизменной, что, безусловно, нельзя назвать положительным явлением. Увеличение ФОТ в отчетном периоде на 19,71% (672976 руб.) обусловлено увеличением численности работников (на 4 человека) и изменением курса доллара.

- Увеличение среднемесячной заработной платы на 4,27% также произошло по причине колебания курса доллара и никак не связано с результатами финансово-хозяйственной деятельности.

- Положительным явлением можно считать увеличение отчислений от ФОТ на 16,9% (меньше, чем рост ФОТ). Это объясняется тем, что с января 2001 года произошли изменения в налоговом законодательстве, и отчисления во внебюджетные фонды снизились с 39,5% до 35,6% (ЕСН), в результате чего, бремя налоговых платежей значительно снизилось.

- Темпы роста выполнения СМР в течение рассматриваемого периода значительно превышают темпы роста ФОТ.

- Улучшение показателей деятельности компании не приводит к росту средней заработной платы служащих, что не способствует их заинтересованности в конечном результате деятельности организации и является, безусловно, негативным фактором.

- В организации используется только один вид оплаты труда, как для руководителей, так и для специалистов: оплата по окладам, что не является положительным явлением. Предприятию необходимо пересмотреть систему оплаты труда, сделать систему оплаты труда более "гибкой", зависящей от результатов труда. Возможно введение надбавок за длительный непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию, выполнение особо важных работ.

- 18% офисных работников и 25% менеджеров среднего звена полностью неудовлетворенны размером оплаты труда;

- существует выраженная дифференциация удовлетворенности уровнем оплаты труда между выделенными группами персонала;

- общая удовлетворенность размером оплаты труда среди офисного персонала и менеджеров среднего звена является невысокой;

- наименее удовлетворенной является группа менеджеров среднего звена (начальники отделов), играющая во многом ключевую роль в общей эффективности деятельности компании.

- На предприятии отсутствует адекватная система информирования высшего руководства о ситуации в подсистеме "Управления персоналом";

- Размер заработной платы офисного персонала, установленный высшим руководством и считающийся им удовлетворительным, является для офисного персонала недостаточным.

- 56% офисного персонала считает, что их оклад ниже, чем на аналогичных предприятиях. При этом неудовлетворенны собственным размером оплаты труда 53% персонала.

- 87% менеджеров среднего звена считают, что их оклад ниже, чем на аналогичных предприятиях. Неудовлетворенны собственным размером оплаты труда 75% менеджеров.

- 75% высших руководителей считают, что уровень оплаты их труда примерно соответствует уровню аналогичных предприятий. При этом относительно удовлетворено размером оплаты труда 100% руководителей.

- сумма оплаты труда некоторых работников (например, начальника ОМТО), существенно ниже рыночной;

- сумма оплаты труда некоторых работников соответствует рыночной, либо превышает ее.

- Отсутствие единодушия опрошенных в вопросе задержек выплат заработной платы говорит о том, что данная проблема не относится к числу серьезных

- повышение заработной платы менеджерам среднего звена на 30-40% будет достаточным для того, чтобы 87% менеджеров были удовлетворены размером оплаты труда;

- 13% менеджеров среднего звена, желающих повысить размер своей заработной платы более чем в 2 раза, - это начальник ОМТО, уровень заработной платы которого с точки зрения рыночной ситуации является явно недостаточным;

- повышение заработной платы офисному персоналу на 50-60% будет достаточным для того, чтобы 88% работников были удовлетворены размером оплаты труда.

- 22 из 29 опрошенных хотели бы, чтобы компания оплачивала их расходы на обучение и повышение квалификации. Это говорит об их желании повышать собственную квалификацию, и требует разработки программы обучения и повышения квалификации работников как одного из элементов системы управления персоналом.

- Коэффициент текучести в компании достигает - 51,61% (показывает какая часть общей численности выбыла за данный период) и наблюдается увеличение его по сравнению с базисным периодом на 5,85. Т.е. за период с апреля 2005 г. по апрель 2006 г. в компании обновилось 64,52% персонала. Таким образом, на предприятии сложилась критическая ситуация с текучестью кадров и все это свидетельствует о существовании серьезных проблем в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

- Частично текучесть кадров в компании можно рассматривать как положительный момент, т. к. компания молодая, находится в стадии роста, т.е. происходит естественный процесс обновления коллектива.

В результате проведенного опроса среди сотрудников основными причинами текучести были названы:

- недовольство своим положением в компании (условия труда, решение социальных проблем, отсутствие возможности для отдыха, неуважительное отношение со стороны руководства, неоправдавшиеся надежды, неустойчивость служебного положения и невозможность сделать карьеру);

- ошибки кадровой службы;

- недостаточно квалифицированные работники не справляются с усложнением процессов по мере развития организации;

- высокие требования к персоналу.

- В свою очередь в некоторых случаях и администрация бывает недовольна работником, его квалификацией, поведением.

- Наблюдается несоответствие существующей численности (согласно штатного расписания) и ее фактической потребности (согласно проведенного опроса) для нормального функционирования компании. Всего нехватка офисного персонала составляет 12 человек или 31%.

Эта потребность обусловлена:

- необходимостью создания новых подразделений:

- планово-диспетчерский отдел: упорядочение процесса обеспечения строек ж/бетоном и автотранспортом и функции, которого сейчас выполняют различные подразделения (ОГМ, ОМТО). Поиск персонала ведется с помощью кадровых агентств;

- отдел охраны труда и техники безопасности: должен быть создан в соответствии с требованиями законодательства;

- отдел главного энергетика - для контроля за бесперебойным и безопасным обеспечением строек электроэнергией.

- Необходимостью укомплектования существующих подразделений:

- ПТО: необходимо еще 2 человека, т. к. нагрузка на работников слишком большая. При этом приходится сортировать дела на "очень и не очень срочные". И выполнение "не очень срочных дел" откладывается на неопределенный срок.

- ОМТО: существует вакансия на должность начальника материально-технического склада. В данное время вся нагрузка ложится на кладовщика.

- Недоукомплектованность - одна из основных проблем кадровой службы, которую необходимо решать в первую очередь. Целесообразно введение должности Директора по персоналу. В сложившейся ситуации становится очевидным неспособность нынешнего руководителя кадровой службы решать поставленные задачи, т.е. возникает необходимость в профессионале, человеке энергичном, обладающим гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, который должен возглавить работу на предприятии по совершенствованию системы "Управления персоналом".

- Недоукомплектованы отделы ФБО, ПЭО, служба Директора по инвестиционной деятельности и корпоративному развитию.

- Не существует дополнительной потребности в работниках в бухгалтерии, АХО, СТОиИ и ОКС.

- уровень профессионализма работников своего подразделения и работников других подразделений полностью устраивает лишь 30% опрошенных;

- 20% опрошенных заявляют, что профессиональный уровень работников их подразделений их скорее не устраивает;

- генеральную линию необходимо держать на повышение уровня образования сотрудников, т.к. брак в работе и конфликты - результат работы чаще всего малообразованных людей.

- компания не является единым целым, а представляет собой совокупность относительно самостоятельных групп (подразделений);

- на предприятии не занимаются разработкой мероприятий по сплочению коллектива и формированию корпоративного духа;

- подразделения разобщены, и их взаимодействие сопровождается определенными сложностями, что мешает слаженной работе компании, вносит элементы "нервозности";

- специальных процедур выявления конфликтов на стадии зарождения не существует.

В ходе анализа организационной структуры ООО "КВИН-СТРОЙ" были выявлены следующие основные проблемы:

- отсутствие специальной службы контроля исполнительской дисциплины. Генеральный директор не в состоянии контролировать все выданные исполнителям поручения, что приводит к невыполнению части поручений и перегруженности Генерального директора.

- подчинение вспомогательных подразделений Генеральному директору (речь идет, например, о системном администраторе, службе АХО);

- наполнение существующих недоукомплектованных (укомплектованных не теми людьми) блоков. Это приводит к перегруженности исполнителей, которая в итоге выливается в текучесть кадров;

- подчинение бухгалтерии Генеральному директору, осложняющее ее взаимодействие с Финансовой службой. В результате этого возникают ситуации, когда Финансовая служба для получения из бухгалтерии необходимой информации вынуждена выходить на Генерального директора с соответствующей служебной запиской.

- Решение о разделении планово-экономической и финансовой функций было принято в значительной степени исходя из политических мотивов, и функции между подразделениями были поделены весьма условно.

Проведенный анализ выявил наличие больших проблем в подсистеме управления персоналом в ООО "КВИН-СТРОЙ", связанных с несовершенством процессов планирования потребности в персонале, процедуре поиска, отбора, адаптации и процессе увольнения работников.

Список литературы

1. Адаптация человека к трудовой деятельности и ее психофизиологическая оценка. Межотраслевые методические рекомендации/ НИИ труда. М.: 2000.

2. Андреев Г.М. Социальная психология: Учеб. - М.: Изд-во МГУ, 2001.

3. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Экономика, 2002.

4. Асеев В.Г. Нормативное управление социальными процессами. М.: Профиздат, 2001.

5. Баткаева И.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. М.: ГАУ, 2001.

6. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др. Семь нот менеджмента. М.: ЗАО "Журнал Эксперт", 2007.

7. Вершинина Т.В. Взаимосвязь текучести и производственной адаптации рабочих. Новосибирск: Наука. Сиб. отд-е, 2003.

8. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. М.: Т.Д. "Элит-2000", 2005.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 2001.

10. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: МГУ, 2002.

11. Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (Опыт ФРГ). М.: Дело, 2001.

12. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб, 2005.

13. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления /Руководство для высшего управленческого персонала. Ч 1,2, М.: Дело, 2002.

14. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учеб. пособие. М.: Высшая школа, 2004.

15. Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. Учеб. пособие. М.: ГАУ, 2002.

16. Друкер П. Управление нацеленное на результаты /Пер с англ. М.: Технологическая Школа бизнеса, 2003.

17. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. СПб: УЭФ, 2003.

18. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М.: Наука, 2004.

19. Кайм Р. Планирование расходов на содержание персонала, ориентированное на производительность. М.: Человек и труд, 2006.

20. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям. М.: Политиздат, 2004.

21. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е. и др. Управление персоналом организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2003.

22. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 2002.

23. Ковалев А.Г. Руководителю о работнике. Практический аспект изучения личности. М.: Экономика, 2002.

24. Котлер Ф. Основы маркетинга. М., СПб., К.: Издательский дом "Вильямс", 2003.

25. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и ведение в должность. М.: ГАУ, 2005.

26. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. М.: Дело, 2004.

27. Курицын А.Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М.: Изд. стандартов, 2002.

28. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2006.

29. Мейтланд Я. Руководство по управлению в малом бизнесе. М.: Экономика, 2002.

30. Меньшиков Л.И. Деловая оценка работников в сфере управления. М.: Экономика, 2002.

31. Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 2003.

32. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2004.

33. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. М.: Амалфея, 2004.

34. Основы управления персоналом. Учебник Под ред. Генкина Б.М.М.: Высшая школа, 2005.

35. Поляков В.А., Психология карьеры. М.: Дело, 2006.

36. Резник С.Д. Управление персоналом. Методы руководства. Пенза, 2004.

37. Ржаницына Л.С. Цена рабочей силы в условиях рынка. М.: Профиздат, 2004.

38. Русинов Ф.М., Никулин Ф.М. Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. М.: 2004.

39. Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. Учебное пособие. Мн.: БГЭУ, 2003.

40. Скотт Дж. Конфликты: пути их преодоления. Киев: Внешторгиздат, 2003.

41. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. М.: ГАУ, 2002.

42. Справочник директора предприятия. М.: ИНФРА-М, 2003.

43. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. М.: АО Бизнес-школа "Интел-синтез", 2001.

44. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л. Машиностроение, 2005.

45. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2003.

46. Управление персоналом. Журнал, №7-9, 2001.

47. Уткин Э.А. Управление фирмой. М.: Акалис, 2005.

48. Хурс М.Н. и др. Работа с персоналом современной организации. М.: ИНФРА-М, 2005.

49. Чернышев В.Н. Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб, 2001.

50. Швальбе Х. Практика маркетинга для малых и средних предприятий. М.: Республика, 2004.

51. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: "Бизнес-школа Интел-Синтез", 2004.

52. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. М.: Наука, 2003.